1.『ブルー・オーシャン戦略』を実際に活用した結果4月7日(土)の経営塾（10数名参加）におきまして、『ブルー・オーシャン戦略』(W・チャン・キム他)で提示されているフレームワークを用いて、3時間強を費やし事例を『綿棒』でやってみました。
綿棒を題材にしたのは、綿棒のトッブメーカーの社員が経営塾に参加しているため、また参加者全員が綿棒の使用経験がありアイデアを出せる可能性があるからです。
分析・研究の結果は
①『ブルー・オーシャン戦略』にフレームワークとして示されている分析の順序がおかしい
②『ブルー・オーシャン戦略』にフレームワークとして示されている展開ステップに抜けている箇所が多い
③価値要因の評価基準が示されていない
④『増・減・排・創』(これは服部の命名)という４要素だけでは、気付きのしかけとしては極めて貧弱である。さらに気付きのしかけを付加する必要がある
⑤マーケティング、ビジネスプランなどの知識、スキル、ノウハウが、相当要求される
⑥フレームワークに必要のないことが多数書かれていてページ数を稼いでいる。また間違いもある
⑦このフレームワークでは『ブルー・オーシャン戦略』が発見しにくい
⑧しかし、創造系の課題解決に対して、一定の思考方法を提示している
という評価が妥当であるのではないかというものでした。2.『ブルー・オーシャン戦略』の実際ここは想像で書いています。
実際にやってみると分かることですが、『ブルー・オーシャン戦略』に書かれているフレームワークはこなれていません。
というよりも、実用に耐え得ないのです。
このことから、著者が実際にはあまり経営指導をしていないのではないかという疑問が涌いてくるのです。
いくつかの企業で、『競争のない市場に進出した』『競争の外に出た』といった事例があります。
これを発見した著者は、それと同様の事例を研究し、フレームワークを頭の中だけで設計・開発したのではないでしょうか。
このため、フレームワークが極めてずさんなものになっているように思われます。
もう1つ考えられる理由は、模倣を防ぐためにフレームワークの全体を見せないようにしたのではないかということです。
ここで一般の人は、『いずれにしても・・・』という形で論を展開する場合が多いのですが、経営コンサルタントは『いずれにしても』という語句を使用しない職業です。
なぜなら、明確に理由を述べているからです。
このため、『いずれにしても』ではなく、『以上の理由により』ブルー・オーシャン戦略のフレームワークは実用に耐え得ないものとなっているという結論を明確に出す必要があるのです。3.『ブルー・オーシャン戦略』のフレームワークを確立する我々は4月8日に『ブルー・オーシャン戦略』のフレームワークをトレースして、綿棒をテーマにブルー・オーシャン戦略の確立を行いました。
参加メンバーは、ヤングマン(子息、金融)が2名、取締役及び部長クラス5名、常務1名、社長5名、経営コンサルタント2名の計15名でした。
我々は次の表のようにフレームワークのステップを修正・設計修正し、実用に耐えるものにしました。競争の外に出る非競争戦略のフレームワーク第1ステップ 業種・業界の現在支配的な価値要素を探す
第2ステップ 既存の価値要素の価値曲線を描く
第3ステップ ４つのアクションによる新価値要素候補の発見
第4ステップ 新価値要素候補を分析し、新価値要素を創造する
第5ステップ 戦略キャンパスの完成
第6ステップ 製品・サービス・ビジネスの開発・ビジネスプランの構築
第7ステップ 製品・サービス・ビジネスの開発から計画を策定する4.『ブルー・オーシャン戦略』のどこがどう使えなかったのか『ブルー・オーシャン戦略』のフレームワークをトレースして気付いた重大な欠陥は、
①価値曲線を描く場合の価値要素を評価する基準が明示されていない
②4つのアクションだけでは、価値要素は発見しづらい
③価値要素候補の設定という中間項が必ずといってよいほど発生するのにその概念が全くない
④②の4つのアクションの脆弱性からもきているのですが、価値要素が一応設定できても、その内容がほとんど確立されていないのが多くの企業の現実となる。これに気付いた論理展開になっていない
⑤価値要素から経営戦略の確立というステップになっているが、そのような展開は不可能である
⑥現実には、価値要素を決定してから、改めて製品・サービス・ビジネスの開発を行うという設定にならざるをえないのだが、そのような設定になっていない
⑦相当なマーケティング能力を発揮して、示されていないチェックポイント、マーケティング要素を出して、評価表、アイデア創出シートなどを独自に創案する必要がある5.再度、4月13日に『非競争戦略論』の学習を実施する再度、4月13日に『ブルー・オーシャン戦略』の学習会を実施します。（注）
ここでは上記3に示されているように、テキストが改訂されています。
服部は、『ブルー・オーシャン戦略』という本に書かれているフレームワークでは実用に耐え得ないことが分かっており、4月8日の経営塾で提案したテキストは相当改革したものになっていました。
それが、4月8日の経営塾の学習を通じてさらに改訂され、完成の域に近づいているのです。
再度、4月13日に『非競争戦略論』の学習会を行います。
これは4月8日に参加された方も、もう一度、出席されてもよいと思います。
我々は出席者の企業を生きた素材として取り上げることができるという恵まれた環境下で学習しています。
さらに、出席者の優れた知見、深博さに助けられている面も多々あります。
息の長い学習の中で経営能力が培養されていることがよく分かります。
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（注）学習会は2007年に開催されており、2008年に開催の予定はございません。
ブルー・オーシャン戦略に沿って、S社の『くろっぷ』の開発を解説しています。
しかし、現実には従来のマーケティング理論から『くろっぷ』は誕生しているのです。
ということは、従来のマーケティング理論は展開のありようによって、『ブルー・オーシャン戦略』への架け橋があるということです。
それを探ってみたいと思います。
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.ガムシロップ新商品開発案(黒蜜・黒糖100%)当然のことですが、『くろっぷ』を開発するための企画・コンセプトが存在しています。
それは以下の表にまとめられています。
その切り口は、
・新規性・独創性
・競争優位性
・市場性
・収益性
・拡張性・伸張性
・複製不可能・物真似
・セグメンテーション
・ターゲティング
・ポジショニング
・調査
・プライス
・プロダクト
・プレイス
・危機管理
・ブランド戦略
といったものでした。
下に分析表の一部を掲げていますが、どの項目が『ブルー・オーシャン戦略』につながったのかが、やはり判然としないのです。『くろっぷ』開発のコンセプト新規性・独創性溶けやすい
黒糖の風味を引き出せるシロップの加工技術がある競争優位性ないから入る
○○○から原材料を安定供給をしてもらえる
日産65000袋である
使用できる機械がある
設備投資の必要なし市場性黒糖が自然食志向で注目されている
アイスクリームにかけて食べることができる
ホットケーキにも使える
カフェオーレに最もマッチング
煮物、すき焼きにも使える
ケーキのスポンジにも使える
葛きり、ヨーグルトにも使える
甘党喫茶でも使ってもらえる収益性卸への納価が○○○円である
推定製造原価は○○円×10＝○○○円である
原価はｇ換算で○円程度である拡張性・成長性すべてのSMに入る可能性がある複製不可能・ものまね他社が追随してくるSセグメンテーションおいしい
ベストプライス・・・最高級品
四季を通じて堅く売れるTターゲティング珈琲好きの本格的な人
スーパー・マーケットの売り場Pポジショニング値段が高くても売れるシロップ
オールシーズンシロップ・・・四季
おいしいシロップ
コーヒーシュガー蜜入りシロップないしは黒糖
品質安定
儲けさせてくれる・利益商品
置いておいて安心
ロングセラー・外せないR調査ヨーカ堂、ジャスコ、ダイエー、オアシスの同様の調査プライス価格希望小売 上代 下代
センターフィー 正味納価 １個当 原価プロダクト・商品黒糖100%をベストプライスとして展開
氷糖蜜をベタープライスとして展開プロモーション・販売スーパー・マーケットの定番商品
四季を通じた定番
商品の共同開発機構等の高級品のOEM
エンドでお試し価格で展開。1ヶ月後に定番売り場で陳列プレイス・流通ダイエー、ヨーカ堂、AJS、ニチリゥなどとの取引危機管理黒糖が十分に入ってくるか
微生物管理
生産の効率が悪いブランド戦略ネーミング・・・四季
サクラ
シリーズ・・・本格・本物シリーズ・・・黒糖、メイプル、氷糖2.『ブルー・オーシャン戦略』の源今回のS社の『ブルー・オーシャン戦略』の源は、社長が『くろっぷ』というネーミングを行なったところにあります。
そして、それが商標登録でき、他社の追随が困難になったということが重要なポイントです。
続いて、『『くろっぷ』はシロップの最高級品です』というコピーが生まれ、ベストプライスの市場をターゲットにすることができました。
また、『くろっぷ』が黒糖使用商品の全体を包含してしまう商品カテゴリーを表しており、他社の類似商品もすべて『くろっぷ』という名称で呼ばれることから、S社の『くろっぷ』の物真似ではないか、二番煎じであるという印象を与えることになる効果が副次的に発生しています。
さらには、コーヒー党、珈琲通といわれる人が存在し、『くろっぷ』は嗜好性・専門性の高い商品として最初は位置付けされる可能性がありますが、やがて、そのおいしさと品質からアイスコーヒー用、トッピング市場の主流になる可能性も秘めているのです。
『ブルー・オーシャン戦略』はまだ続きます。
『くろっぷ』というネーミングは実によく商品を表しています。
このネーミングはどのようにしておこなわれたのでしょうか？
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.ネーミングの裏話『くろっぷ』というネーミングはF社長の頭脳から出たものです。
会議では、
・身体によいシロップ
・黒糖風味シロップ
・黒蜜シロップ
・ゴミの少ないシロップ
・アイス珈琲の友
・ホット珈琲にも使えるシロップ
・オールシーズンシロップ
・四季の友
・おいしいシロップ
・コーヒーシュガー蜜入りシロップ
・ピュアーメイプルシロップ
といったように様々な候補が提出されました。
このネーミングの場面に至るまでに開発会議は他の課題に対応しており、会議開始後1時間以上を経過していました。
この間、F社長は一言も喋らないのです。
私は、体調が悪いのかなぁと思っていました。
そうではなかったのです。
今日は商品名を決定する日であると考えていたF社長は、すべての議題をパスしてネーミングのブレーンストーミングを行なっていたのです。
そして、苦節1時間後に、そうではなく、『くろっぷ』の開発開始後3ヶ月経過時点で『くろっぷ』というネーミングが行われました。
そして、即座に『『くろっぷ』はシロップの最高級品です』というサブ・タイトルを私が提案して、プロジェクトメンバー全員がしっくり感を手にすることができました。
あとで、F社長に見事なネーミングですねと話しかけると、『開発プロジェクトを立ち上げてから、ずっとネーミングで苦しんでいました。ネーミングは社長の仕事だと思っていましたから・・・』と仰っていました。2.ネーミングからブランドへネーミングが決まりますと、それを調査にかけて、商標登録を他社が取得していないかを調査する必要があります。
一度、この調査が不徹底で発売を延期した苦い経験が私にもあります。
幸いなことに『くろっぷ』は登録されていませんでした。
これで一安心です。
なぜ安心なのかは、次のような読みがあったからです。3.他社の追随があったとしてもこのプロジェクトの中で、他社の技術水準の評価も行っていました。
このことから、追随が可能なメーカーがどこであるかすでに分かっていました。
しかし、追随したメーカーは『くろっぷ』というネーミング、ブランドを用いることはできません。
黒色のガムシロップを売り出した場合、『あぁ、『くろっぷ』か』ということになり、2番煎じ、3番煎じの商品となるのです。
また、『くろっぷ』が本家であり、『くろっぷ』が本物であるということが、長く生き続けるのです。
バンド・エイドでない救急絆創膏を多くの人が、『バンド・エイド』といって使用しています。
バンド・エイドとは異なり、『くろっぷ』は『救急絆創膏』に当たるネーミングです。
元祖も元祖というよりも、その商品ジャンルを表すネーミングになっているのです。
このため、追随者はまがい物のレッテルを貼られる危険性があること、また『くろっぷ』を利するだけだという判断の元に進出をためらう可能性が高くなります。
このため、アーカーの唱えるブランド戦略をキチンと展開していくことがS社には求められているのです。
1.戦略キャンパスと価値曲線横軸に従来の業種・業界の支配的な価値観・要素として
①価格
②容量
③入り数
④おいしさ
⑤原材料
という5つを取ります。
既存のすべてのメーカーが、商品のコストダウンに血道をあげている現状から『価値曲線』はすべてのメーカーが同一のものとなっています。
ともかくコストダウンに成功するか、自社の利益を犠牲にして流通業者の値入率を上げるかが競争要因となっていたのす。
もう1つの方法は、自社ブランドを捨てて、流通業者のOEM商品を製造して、その軍門に下るというものです。
S社のガムシロップも他のメーカーと同様の価値曲線になっていたのです。
図表－5
シロップの戦略キャンパスと価値曲線
高 ・ ・ ・ ・
・
低
・ ・ ・ ・ ・
価 格 容 量 入り数 おいしさ 原材料 専門性 珈琲用
嗜好性2.クロップの価値曲線『くろっぷ』は原材料に沖縄産黒糖を使用することから、原材料がまったく異なり、価値曲線カーブが極めて高くなります。
この上に『専門性・嗜好性』が加わることになります。
従来の商品は、この専門性・嗜好性がまったく考慮されていなかったのです。
珈琲用という市場のセグメントもはじめて出現したものです。
さらに、ここには載せていませんが、『くろっぷ』ということでブランド戦略が採用され、認知、知覚品質、ロイヤルティ、連想という形で、継続購入・継続使用を働きかけていくことができるのです。
価値曲線が従来商品と比較してまったく異なることから、新市場の開発が可能になってくるのです。
S社では『ブルー・オーシャン戦略』に該当する競争のない市場を少なくとも3つは発見しています。
しかし、この時点（2007年4月1日）では『くろっぷ』を除いて発表することはできません。
商品が上市されない限り、発表できないのです。
上市後は、広告・宣伝が必要であり、『苦言・迷言・提言』もその一役を買っています。
それでは、4つのアクションに沿ってクロップ（ガムシロップ）の開発を解説していきます。1.業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か？①価格志向
②甘ければよい
③カロリー減
④すべての顧客を対象
⑤１グラム１円以下
⑥ガムシロップは透明である
⑦安価なポーション2.業界標準と比べて思いきり減らすべき要素は何か？①対象顧客
②大衆性
③顧客はそこまで求めていないという思い込み
④低価格であれば安心だというバイヤーの先入観
⑤シロップはそうは変わらないという常識3.業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か？①顧客の嗜好性の多様化に対応
②顧客の専門性に対応
③珈琲に合ったシロップという考え方
④原材料の良さを生かす
⑤多様なガムシロップの上市
⑥顧客の選択肢の多様化
⑦シロップ市場のセグメントの増加4.業界でこれまで提供されていない、今後付け加えるべき要素は何か？①香り
②味
③ブランド
④ここまで気を遣ってこそ通というプロフェッショナル感覚
⑤利益額の増大
⑥珈琲に合ったガムシロップ
⑦えもいえない味を出す
⑧ドンとくる感覚
⑨ストロングの感覚
⑩自然志向
ここは現状に対する突破口を構築する場面であり、一回で簡単に通過できるものではありません。
何回も何回も実施する必要があります。5.キーワードの選択ここでのキーワードは以下のものがあります。価格価格志向の打破
低価格であれば安心だというバイヤーの先入観をなくす顧客すべての顧客を対象としない
対象顧客を減少させる
ここまで気を遣ってこそ通というプロフェッショナル感覚商品の特性えもいえない味を出す
ドンとくる感覚
ストロングの感覚
ガムシロップは透明である
顧客はそこまで求めていないという思い込みをなくす市場大衆性をなくす
シロップはそうは変わらないという常識をなくす
顧客の嗜好性の多様化に対応
顧客の専門性に対応
珈琲に合ったシロップという考え方
シロップ市場のセグメントの増加原材料原材料の良さを生かす
香り
味
自然志向ブランドブランドを確立する6.結論としてイメージされるもの・ことこの結果として想起された商品は、
・流通業者の価格志向を打破し
・自然志向で
・高い嗜好性と専門性を持つ通に対応した
・えもいえない味を出す
・珈琲に合ったガムシロップの開発
・あわせてブランドエクイティ戦略を展開する
というものでした。
ここから『くろっぷ』へと結実していったということです。
1.競争の外に出る＜概 要＞◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
ポーターの競争戦略論が世に出たのは1982年でした。
むさぼるようにポーターの本を読み、『そうなのだ。これで経営戦略が容易に策定できる』と感じたものでした。
しかし、同時に『非競争の戦略』、『市場の外に出る』、『競争のない市場』といったものがないものか、『競争しない戦略』こそが、最も優れているはずだと感じた人が多数、存在した可能性があります。
それに対する《解》を提出したものが、『ブルー・オーシャン戦略』です。
皆さんの仲間である企業でも、『ブルー・オーシャン戦略』を程度の差はあれ採用しています。
もっと本格的に、そして自覚的に展開をすべきだと思います。
市場の外に出る、そして無競争の市場を手にするということは、意外に近くにあるのです。
ただし、創発的な発想が要求されます。
ここを掘り下げて学習したいと思います。
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おもしろいことに、多くの企業が『競争の外に出る戦略』をすでに実行していたのです。
それを後から、整理・体系化し、一定の法則性を見出し、フレームワーク化するという理論の典型的なパターンを確立したものが『ブルー・オーシャン戦略』 W・チャン・キム、レネ・モボルニュ ランダムハウス講談社 2005年なのです。
訳の分からないオンリーワンとは明確に違います。
『ブルー・オーシャン戦略』これは使えますね。
実は、M1さんが私にハーバード・ビジネス・レビューに掲載されているキム先生の論文を教えてくださったのです。
M1さんから私はレビューの年度と月を教えていただきました。
私もハーバード・ビジネス・レビューは購入していますので、直ちに学習を始めました。
これには深く感謝しています。2.ブルー・オーシャン戦略とは、何を、どうするのか『ブルー・オーシャン戦略』の自社への適用・応用について、最も小さな理解✩を行なうと『4つのアクション』に基づいて、『戦略キャンパス』を作成し、業種・業界における『価値曲線』を従来とは異なるものにするというものです。
『4つのアクション』とは
①業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か？
②業界標準と比べて思いきり減らすべき要素は何か？
③業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か？
④業界でこれまで提供されていない、今後付け加えるべき要素は何か？
というものです。
『戦略キャンパス』とは、横軸の設定に該当する製品・サービス・ビジネスについて業種・業界の常識的な要素を描き、それを変革していくことによってブルー・オーシャン戦略が成立するということを示しています。3.理論と現実の経営との関係S社が『くろっぷ』を開発しました。
それは『くろっぷはシロップの最高級品です』というコピーによって、『あぁ、ガムシロップという商品に対して、何か差別化されたくろっぷという高級商品が開発されたのだなぁ』ということが一目瞭然に理解できます。
多くの経営者がポーター、ミンツバーク、ハメル、プラハラッド、ベンシルバニア大学ウォートンスクール、コリンズの著書を読んでいなくても、それなりに経営戦略を確立しているのと同様、『競争の外に出る』『競争のない市場を確保する』『競争のない商品をつくる』といった言葉を私は使用してきました。
これが『ブルー・オーシャン戦略』であるのです。
『ブルー・オーシャン戦略』に似た用語として『オンリーワン』がありますが、これはコア・コンピタンス系の用語であり、主として独自的な技術・テクノロジーに対して用いられる用語です。
そして、『オンリーワン戦略』は、今の世の中にないものを創造しようという衝動であり、ほとんどの企業が手にすることのできない架空の用語であるのです。
いくら『オンリーワン』を唱えても、それを手にすることはできないのです。
なぜなら、現実に根ざした発想ではなく、『オンリーワン』に到達するフレームワークが開発されていないからです。
一方、『ブルー・オーシャン戦略』は、その名の示すとおり『戦略』であり、現実に根ざした発想を行なうことから、多くの企業が手にすることが可能なのです。
その戦略は
①経営戦略
②マーケティング・マーチャンダイジング
③市場
④技術開発
⑤バリューチェーン
などの複合的適用の中から生み出されるものであり、特に市場に対する感度が要求されます。
組織的には
・従来の小手先のイノベーションではない
・開発部だけが取り組む商品開発ではない
・組織のベクトルを統一する
・全社的な取り組みとなる
という性格を有しています。
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✩『最も小さな理解』というところを理解してください。正しくは、『ブルー・オーシャン戦略』W・チャン・キム、レネ・モボルニュ ランダムハウス講談社 2005年をご自身で読了して適用を考えていただきたい。
1.アメリカ企業はインターンシップも有給アメリカのMBA生は1年生が修了した時点でインターンシップに出向くことが一般的です。
インターンシップの通常のパターンは、1ヶ月間程度を2社というのが基本となります。
ここで内定をもらうと一安心ということになります。
その上で気に入らない場合は、さらに就職活動を続けるということになります。
アメリカの企業は採用方法が多様に設定されており、インターンシップ終了時に人事と受け入れた部署の上司との面談によって、採用が決定される場合があります。
また、9月～翌年10月くらいまでアメリカのMBA生の採用試験は続行されます。
アメリカの企業ではインターンシップも有給であり、
派遣社員の規程を適用したり、独自のボーナス制度を設けたり、多様化されています。
さらには、帰国の旅費、帰国後のマンションの契約、帰国後の給与支給日までの生活費に充てるために相当高額の支度金の支給を行っている会社もあります。
外資系企業は『ドライさ』と『情の厚さ』の両方を持ち合わせているのかもしれません。2.職場環境重視のリズム＆ヒューズ社ロサンゼルスのリズム＆ヒューズ社は映画のCG関連の仕事を請負っており、小規模ですが高収益で優れた企業です。
経営理念のトップに『良好な職場環境の提供』を挙げています。
創業者が以前に勤務していた会社の職場環境が劣悪であり、
自分が起業した際、良好な職場環境を社員に保証しようと考えていたというところに根拠があります。
一昨年にリズム＆ヒューズ社を訪問した際、映画に強い通訳を立て4時間も滞在しました。
広報の男性が会社内をくまなく案内してくれました。
驚くべきことに全社員が個室で執務していました。
日本人社員が2名在社しており、その人たちとも話ができました。
2名とも良い会社であると言っていました。
最後に創業者である会長が出てきてくれました。
そして、彼は職場環境重視の理由を述べてくれました。
リズム＆ヒューズ社では、普段は思いっきり仕事をするということになっています。
このため、会社で寝泊りができ、シャワーの設備があり、食堂では朝食も準備されています。
経営の方法は、アメリカ型、日本型と区別されます。
しかし、経営は人間が行なうものであり、『情』というものは日韓中印米欧ともに共通していると思われます。