1.提案営業を超える『提案営業』という本を他の人が刊行された時、
営業コンサルタントのプロフェッショナルであることを自認していた私は、非常なくやしさを感じたことを覚えています。
『どうして提案営業の本を私が書かなかったのか』ということです。
しかし、この本が刊行されたことによって、営業コンサルタントに新しい優秀な人が加わったのです。
これは非常によいことだと思います。
私も本によって経営コンサルタントとしての存在が認められて以来、25年間経営の研究とコンサルテーションを継続することができたのですから・・・。
それはさておき、私はすぐに『提案のない営業活動などというものはないのだ。つまり、何をやっても提案営業になるのだから、提案営業の内容をよく吟味、整理しよう。そして、提案営業の内容をより明確にして営業部門の強化を行なっていこう』と考え方を切り替えました。
そして、営業パターン☆の研究を進めました。
提案営業の内容は以下の通りになります。
①顧客の抱える問題を解決する『ソリューション営業』
②顧客が感知していなかったニーズに気付いてもらう『ニーズ喚起営業』
③新商品、OEM商品などを開発していく際に展開される『プロデュース営業』
④製品を比較し、そこから販売を組み立てる『データ比較営業』
⑤営業の基本であり、提案以前にキチンと商品、開発の意義、ポジショニングなどを説明する『説明営業』
⑥価格以上に商品が価値をもっていることを証明する『価格パフォーマンス営業』
⑦基本となる『説明営業』
⑧その他に6つ程度の提案営業のパターンがある
これら10数種類の営業パターンは世界初の発見であり、当然、『最高レベルの営業講座』で学びます。2.経営コンサルタントの営業分野の研究活動私は、恵まれた『脳力』を持っているわけではありません。
しかし、クライアントに恵まれています。
前向きなクライアントが多く、クライアントと共に、様々な営業パターンを開発し成長することができたのです。
経営コンサルタントも大学の教授、シンクタンクの研究員などとは違った形で、それなりに研究活動を行なっているのです。
それは仮説→実験→証明（効果・成果が出る、良い結果が出ない）→修正→理論・ノウハウ・フレームワークという流れになり、極めて実戦的です。
その反面、クライアント企業にはリスクが伴います。
リスクとは当該プロジェクトに関わる社員、時間、経費というものです。
仮説をよく吟味し、成功の確率が高く、かつ効果が期待できるものについて企業経営の現場に持ち込むことができるのです。
また、協力していただける企業の営業スタッフが有している能力水準の高さというものも求められます。3.割り出された営業パターンの活用上記のように、有効かつ、次元の高い営業パターンは多くの企業の営業部門に導入が可能です。
そのためには
①ケーススタディ
②テキスト
③システム
という3点セットの準備が必要とされます。
今回、提案しております営業講座に対して、生意気にも『最高レベルの営業講座』という呼称を与えているも『提案営業を超える』という講座が設定できたというところにその理由の一つがあるのです。
これらを背景に『最高レベルの営業講座』という名称で開講していきます。
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☆ 『御用聞き営業』とよく言いますが、これも営業パターンの一種です。安く価格を決めてしまうということも『価格依存型営業』というパターンです。営業パターンには悪いパターン、優れたパターンがあります。
1.期待される到達水準本講座受講後の到達水準を以下のところに置きます。
本講座では『高次元営業展開システム』☆を使用します。＜期待される到達水準＞①システムが活用できる
②企業内でケーススタディの指導ができる
③マーケティングと営業との関係が理解できる
④経営に貢献する財務が理解できる
⑤営業組織の確立に必要な理論を習得できている
⑥売上高の基本公式が理解でき、基本公式に沿って部下の指導ができる
⑦IT時代に対応した日報をはじめとする報告体系が確立できる
⑧日報から営業活動の分析ができ、部下を育成することができる
⑨営業部門を『学習する組織』に改革できる
⑩『学習する組織のプラットフォーム』の一つである『ナレッジライブラリィ』を確立できる
⑪会社から信頼される売上予算を編成できる
⑫全社的視点に立って『営業戦略』を確立し、かつ、実現ができる
⑬要因系の課題に対する《解》を提出できる
⑭自己のマネジメントスタイルを確立する
⑮『何とかせよ』『結果がすべてだ』『頑張れ』『気をつけろ』といった超あいまい語による叱咤？をなくす
⑯リーダーシップが発揮できる
⑰提案営業を超える営業パターンの習得
⑱下に柔らかく・強い、上にしっかりした提案ができる営業管理者・幹部をつくる
⑲ミドル・アップダウン・マネジメントにおいて、一定の役割をはたすことができる2.習得レベルは受講生によって異なる講義、経営コンサルテーションで最も悩む問題は、受講生によって習得レベルが大きく違ってくるということです。
このため本音をぶちまけますと、講座では
①最低、ここまでは到達する
②できれば、ここまで到達する
③優れた人のために、高い次元のものを設定しておく
という措置とっています。
習得できない人も『あぁ、本来ならあそこまで到達しなければならないのだ』と感じ、
発奮するようにしてもらいたいと考えています。3.最低限到達すべき水準受講を通じて、最低限到達すべき水準としては
・システムが活用できる
・企業内でケーススタディの指導ができる
・経営に貢献する財務が少し理解できる
・営業組織の確立に必要な理論を習得できている
・売上高の基本公式が理解でき、基本公式に沿って部下の指導ができる
・IT時代に対応した日報をはじめとする報告体系が確立できる
・日報から営業活動の分析ができ、部下を育成することができる
・マーケティングと営業との関係が一応理解できる
・会社から信頼される売上予算を編成できる
・要因系の課題に対する《解》を提出できる
・『何とかせよ』『結果がすべてだ』『頑張れ』『気をつけろ』といった超あいまい語による叱咤？をなくす
・提案営業を超える営業パターンの一定の理解
といったあたりです。
過去の経験から、この程度の品質保証は全員に対してできていると考えています。4.できれば、ここまで到達して欲しい水準この次元の到達水準としては
・営業部門を『学習する組織』に改革できる
・『学習する組織のプラットフォーム』の一つである『ナレッジライブラリィ』を確立できる
・全社的視点に立って『営業戦略』を確立し、かつ、実現ができる
・自己のマネジメントスタイルを確立する
・リーダーシップが発揮できる
・下に柔らかく・強い。上にしっかりした提案ができる営業管理者・幹部をつくる
・ミドル・アップダウン・マネジメントにおいて、一定の役割をはたすことができる
・提案営業を超える営業パターンの習得
になります。5.受講生の能力が秀でている場合この場合、4の『できれば、ここまで到達して欲しい水準』の課題をほぼ完全に履修し習得できていることになります。
能力のある人は自社の営業テキストに習得したことをまとめて欲しいのですが、
なかなかそこまではいかないのが現実です。
概ね、ここまでは到達して欲しいという受講者が8割、その他が2割という状況です。
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☆ この『高次元営業展開システム』には、キーマン管理、得意先管理、得意先別・商品別・年度別・月別売上高がインプットされています。得意先別・商品別・年度別・月別粗利益高がインプットされています。在庫のインプット、取引条件のインプット、営業活動分析、日報などが入力できます。営業活動とその管理ができるようになっています。
1.システムとは『システムとは定められたステップに沿って仕事を進めていけば所期の目的を実現できる、つまり、在庫がコントロールされる、売上が上がる、粗利益率を改善できるといった仕組みのことをいう。必要なデータは各ステップで参照されるようになっている』☆
これは私の持論です。
単に、在庫データをアウトプットして在庫コントロールシステムになるでしょうか？
売上や粗利益のデータをアウトプットしてそれがシステムになるでしょうか？
コンピュータはデータをどう持つか、どう出すかという原理で作動させています。
それなら、問題が解決できるようにデータをアウトプットし活用すべきです。
ポイントは『データを活用して仕事を進めるのではなく、データを活用できる仕事の組み立てを行う』ということです。
データを活用して、売上、粗利益率を向上させてみてください。
データを活用して仕事を進められるのは、仮説構築力があり、意欲的に仕事を進めている極めて少数の優れた人だけなのです。
私は『データを活用できる仕事の組み立てを行い、そこにデータを引っ張り込む』という形でシステムを考えています。
しかし、マクロが張れないので、西野先生にお手伝いをいただいています。
重要なことは、売上が上がる、粗利益を改善できる、在庫をコントロールできる、営業活動を改革できる『仕組み』を考えることです。
また、その『仕組み』は理にかない、日々の仕事に役立つものであることが求められています。
『最高レベルの営業講座』では、このシステムを提供することによって
①学習の多様化
②学習の速度の向上
③習得度の飛躍的な向上
④受講者の成長促進
などを実現していくことができるのです。2.システムの効用上記１のような背景があり、私は最近、何が何でも本を刊行するのだという気持ちが薄れてきています。
つまり、本が基本テキストではなく、システムが基本テキストであることが大半を占め、本が補助的なものと化しているからです。
また、システムを用いますと単なるレクチャーではなくなり、
シミュレーションという実習行うことができるのです。
シミュレーションする際に自社データを用いて行ないますと、限りなく本番に近いものとなります。
というよりも、本番に対応できるのです。
その場で売上予算、粗利益予算、在庫コントロール、営業活動の改善策などを確立することができてしまうのです。3.実務的学習実務的学習には
①システムを活用してシミュレーションを行なう
②何回も行なう。するとよく身につく
③本、テキストは副次的な存在となる
④レクチャーは最も身につかない。それをシステムによって防止する
⑤レクチャーから自分に都合のよい部分だけをつまみ食いしようとすることの防止ができる
といった効用があります。
システムによる学習では、うんちくをたれる必要がありません。
また、システムに対応して何かをやってから、そういうことか！と理論を習得することができます。
つまり、システムでシミュレーションを行い、やれるようになってから理論を説明すると、
『あぁ、そういうことか・・・』という形で理論の習得度も高くなるのです。
テキスト（本）だけで講義をするのは、もはや時代遅れになっています。
ましてや、テキストを準備せずに口でぺらぺらやるのは言語道断です。4.システムによる教育の欠陥システムによる教育・講義・経営コンサルテーションにも欠陥があります。
なぜなら、システムが標準品であるからです。
概ね、そのままのシステムで使用可能ですが、
業種・業界によってはカスタマイズする必要があります。
このことを講師がきちんと認識して、
講義・経営コンサルテーションを進めていればよいのです。
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☆ 服部吉伸 『POSが活きるストア・マーケティング』 日本実業出版社
1.『オール・イン・ワンの営業システム』☆実は昨年、体調を壊すほど仕事をしていたのですが、
その一つに『オール・イン・ワンの営業システム開発』がありました。
このシステムの開発は、何回ものやり直しとバグ対策で8ヶ月もかかってしまいました。
最後は、このシステムのバグ発見のために学生アルバイトを雇って対策を講じるほどでした。
学生もバグを発見してくれたのですが、最後はやはり作った私が何回もシステムを作動させて、
バグ対策を実施しました。
どうしてと思うくらいバグがありました。
本当に明けても暮れてもシステム開発という8ヶ月間でした。
ようやく年が明けてシステムから手が離れ、このように原稿が書けるようになっています。
また、A4で120ページ程度の『最高レベルの営業展開』というテキストをシステムと同時に書き上げています。
当り前のことですが、経営コンサルテーション、公開講座の実施には『品質保証』が必要です。
このシステムとテキストによって、ようやくネクストステージ・ビジネス・コンサルタンツ（NSBC）が実施する営業関連の経営コンサルテーション、公開講座の品質保証が可能になったのです。2.『最高レベルの営業システム』の概略『営業システム』には以下のものが搭載されています。
①得意先管理
②キーマン管理
③得意先別売上高
④得意先別粗利益額（率）
⑤商品の品群別売上高
⑥商品の品群別粗利益額（率）
⑦得意先別・商品別売上高
⑧得意先別・商品別粗利益額(率)
⑨営業活動分析
⑩営業活動改革
⑪分析できる日報
⑫取引条件の把握・改善
⑬在庫コントロール
⑭営業担当者別売上予算編成
⑮営業担当者別粗利益予算編成
⑯商品別売上・粗利益・在庫予算編成
⑰市場管理
⑱以上の組み合わせによる自由な活用
⑲以上全体のマネジメント3.営業システムで何ができるか？最高レベルの『営業システム』によって以下のことが可能になってきます。
①キーマンとの良好な関係作り
②得意先の業績推移・年度の戦略の把握による得意先内の変化の予測
③ポテンシァルによるシェアの把握とシェア向上策の確立
④売上予算の編成と自己管理
⑤粗利益予算の編成と自己管理
⑥在庫コントロールノウハウの習得
⑦粗利益率の向上策の確立と実施
⑧取引条件の改善
⑨新規得意先開発
⑩商品の改善・改良点の発掘
⑪営業活動の改革
このシステムを使用しながら、営業部門のどこから改革を実行していこうか、
というように思いをめぐらせてもらえるようになっています。
どこから改革していくかは、企業ごとに異なっています。
楽しくやりながら、役に立つシステムにしています。
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☆ 服部吉伸が2006年4月から2007年1月にかけて開発した営業部門向けのシステム。このシステムは営業講座で使用し、お持ち帰りいただくことができます。
残された講義の吟味第63号で講座として設定すべき候補を以下のように挙げていました。
これらひとつひとつをそのまま講座としているわけではありません。
63号で提示した講座候補
①リーダーシップ論
②ソリューション論
③分析型経営戦略論
④資源依存型経営戦略論
⑤要因系の課題解決法
⑥創造系の課題解決法
⑦学習する組織論
⑧ビジョナリー・カンパニー論
⑨経営に貢献する営業部門の財務
⑩経営に貢献する製造部門の財務
⑪プロフィットセンターと小集団経営財務論
⑫マネジメントスタイル論
⑬ナレッジライブラリィづくり
⑭戦略と予算
⑮学びの多様化、学習の場の設定
⑮技術、製品、市場論
⑯企業のオペレーション
⑰経営理念・ミッション・スティツメント論1.ソリューション論への取り込み例えば、『ソリューション論』の講座の中に④資源依存型経営戦略論と⑤要因系の課題解決法を取り込んでいます。
これで、ソリューション論の講座は明確に内容を獲得して、優れた講座になっていく可能性が出たのです。2.資源依存型経営戦略論講座への取り込み⑧ビジョナリー・カンパニー論は④資源依存型経営戦略論講座の中に取り込みました。
ビジョナリー・カンパニー論で講座を設定した場合、
そのバランス上、少なくとも『コア・コンピタンス論』も独立した講座にする必要が生じてきます。
軽視できない重要なものですが、ここは資源依存型経営戦略論講座の中でしっかりと講義をするという位置付けが正しいと思います。3.財務論で集約する課題同様に⑨経営に貢献する営業部門の財務、⑩経営に貢献する製造部門の財務、⑪プロフィットセンターと小集団経営財務論は、上位概念である『財務論』の講座で集約しています。
この財務論も優れた講座になる可能性を有しています。4.マネジメントスタイル論について⑫のマネジメントスタイル論も一旦、『リーダーシップ論』で取り込んでいます。
しかし、ここでマネジメントスタイルこそ、戦略プロフェッショナルである人材が最も重視しなければならないものではないか？という疑問が涌いてきます。
現在の自己の能力、性格、哲学などを前提にすると、通用しないことになります。
これらに客観性のメスを入れ、自己改革を行ないつつ、経営を行なっていく必要があるのです。
しかし、『マネジメントスタイル論』などという講座はどの大学・MBAにも存在していません。
だから、やめるのか？
だから、やらないのか？
必要ならば、やるべきではないか？
なぜなら、このような戦略プロフェッショナルコースは世界に一つしかない優れた講座であるのだから・・・
もっと優れた講座にするために、前例のない、事例のない講座にチャレンジせよという読者が多いと思います。
『マネジメントスタイル論』は独立させ、１日の講座として設定していきます。5.ナレッジライブラリィづくり学習する組織のプラットフォームの一つに『ナレッジライブラリィ』という課題があります。
これは『学習する組織講座』の中で体系的に語られる重要な課題の一つです。
⑬ナレッジライブラリィづくりは単独講座にはしません。
これと同様、⑮学びの多様化、学習の場の設定も学習する組織講座の重要な要素でありここに取り込みます。6.戦略と予算講座を設定する多くの企業が、戦略と予算を切り離して設定しています。
ひどい場合は、予算制度が一人歩きして戦略はどこかに葬り去られ、
『業績管理一色という形で企業運営が行なわれる』という状態になっています。
ここでは戦略の重要性などが否定され
①『何とかせよ』
②『数字を詰める』
③『死守せよ』
④『ともかく数字をつくれ』
⑤『結果がすべてだ』
といった用語が氾濫する世界になっています。
特に、『結果がすべてだ』という用語が出た瞬間に、その組織はすべての文化・価値観を失い、
最低の企業に堕してしまっていることを認識してください。
重要なことは、『狙い』×『プロセス』です。
結果がすべてだという言葉は、多くの人々の努力を水泡に帰さしめる最低の言葉です。
逆に考えると、『結果を出すためには、何をしてもよい』ということになるのです。
『戦略と予算』については講座を設定します。
ここらあたりは、波頭亮氏☆は解決済みなのですが、
経営コンサルタント会社の一部(大部分かも知れない)は『戦略の大きさ』という概念が希薄であり、戦略と財務を関連させていない事例が目立ちます。
ここをキチンと講座を設定してフォローする必要があります。7.マーケティングと戦略『企業の展開戦略に方向を与えるのはマーケティングである』と定義し、マーケティングと経営戦略の関係を明確にしたのは水口建司氏です。
⑮技術、製品、市場論はマーケティング講座の中に位置づけ、展開していきます。
特に、マーケティングはＳＴＢＲ５Ｐをしっかりと頭の中に入れておくことが重要です。8.オペレーション組織的な経営を行なうためには、企業経営のオペレーションに留意することが求められています。
⑯企業のオペレーションについては、別途小さいながらも講座を設定します。9.ミッション・スティツメントについて⑰経営理念・ミッション・スティツメント論が最後に残されました。
この講座については、服部が90分論じていることを受講者の皆さんは記憶されているでしょうか？
先日、やたら『経営理念を強調する』経営コンサルタントに会いました。
しかし、彼はミッション・スティツメントについての研究を行なっておらず、『ともかく、企業が経営理念である』と言えば、それが経営理念であるという立場に立っていました。
そして、長い経営理念を受講者が制定すると、『経営理念としては長い』と指導をしているのです。
経営理念が長文ですとどのような問題が発生するのでしょうか？
経営理念は、長文であればあるほど、以下のような項目に言及することが可能となります。
逆に、日本企業の経営理念は短文過ぎて、意味不明というよりも自社の存在根拠を正しく表現できていないキライがあります。
ましてや経営コンサルタントが勝手に経営理念は短いものである、この程度のスペースがあれば書き込めるはずだという形でフォーマットを作成し、そこからはみでると長いと言っているのです。
以前にも述べましたが、経営理念は学問的にあまり考察されていません。
私は、顧客、地域社会、社員、株主、商品開発などの項目を設定してしっかりと定義すれば、
企業の存在根拠がより明確になり、かつ企業価値が向上するという立場をとっています。
何回も言っていることですが、『積極的な行動』『創意工夫しよう』などというアフォリズム、
つまり、1行ないしは3行程度の経営理念では浸透させることができないのです。
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☆ 波頭亮 『戦略策定概論』 1996年 産能大学出版部 マッキンゼー出身の経営コンサルタント
学習する組織論の吟味業績向上プログラムと学習プログラムの長期設定が必要とされています。
特に、高い給料を支払う日本では知識集約型経営、知識活用経営、知識型経営を行なっていくことが強く求められています。
『先生、社員の教育なんてもういいのです。社員は私の言うことを実行しておればいいのです』と社長が言っていた会社は倒産しました。
『学習する組織』の目的は
①高い専門性
②強い営業部、強い製造部
③市場に敏感
④経営管理者の養成
⑤事業部経営ができる人材の育成
⑥当り前のことをきちんとできる会社
といったように明確にする必要があります。
財務論の吟味1.最も習得度の低いのが財務財務の講座が3日間行なわれた後、私が営業講座を担当しました。
『この利益は何といいますが？』と質問をしましたが、
『売上総利益』という答えが返ってきませんでした。
『営業利益』『経常利益』についての質問に対しても『？？？？？』という状態でした。
中小企業では入社後、ほとんど財務諸表を見ないまま仕事をしているというのが実態です。
8割の企業が部門別月次決算をしていないのです。
このため、財務についての講座設定は相当考えて行なうことが求められているのです。
このような現実を前にして、あなたなら財務講座をどのように設計しますか？
戦略プロフェッショナルコースでは、当初は財務を丸ごと覚える講座を設定していました。
つまり、財務系の経営コンサルタント会社から講師を派遣してもらっていたのです。
しかし、かわいそうなことですが、財務中心の経営コンサルテーションをしている経営コンサルタントは成長していないのです。
毎年、同じような講義をしているのです。
経営戦略、マーケティング、商品開発、営業、製造などが分からない人が、財務を論じても話がおもしろくないのです。
私は『MBAのビジネスプラン』で財務がまったく分からないアントレプレナーが、
ともかく数値を入力すれば、財務諸表が作成でき、後から財務の知識、スキルがついてくるというシステムを開発していました。
これは西野光則先生にマクロをはっていただきました。
『MBAのビジネスプラン』のように財務の知識、スキルが後から養成されるような『財務の学び方』『財務の習得法』がないものかと、現在も考えています。2.経営に貢献する財務のプロ私達、経営コンサルタントは
①経営に貢献する営業部門の財務のプロフェッショナル
②経営に貢献する製造部門の財務のプロフェッショナル
③資本政策、資金調達のプロフェッショナル
④コストダウンのプロフェッショナル
⑤戦略に基づいて資金の優先配分を行なうプロフェッショナル
⑥費用をかけない経営戦略を編み出すプロフェッショナル
⑦原価計算を行なわずに、採算意識を組織を浸透させる管理会計のプロフェッショナル
という性格を持っています。
『そういえば、先生の指導する経営戦略は資金を必要としないものが多い』と気付いてもらえる人が多いと思います。
『儲けてから投資する』『まずは経営戦略形成能力と成就能力を養成する』という視点から、もっと言えば、最初は『経営者装備・安全型の経営』を行なうようにしているのです。
しかし、勝負するときは勝負しなければならないということも確認しておいて下さい。3.財務講座は営業と製造からアプローチする経営者にとって、財務諸表が読め、打った手の結果がどのようになったかということと財務から経営上の問題点を発見できるようにしておくことが最低限の条件となります。
また、プロフィットセンターをどのように設定するかということも経営者の判断が必要とされる問題です。
財務講座の中心を
①プロフィットセンターの設置と管理会計
②経営に貢献する営業部門の財務
③経営に貢献する製造部門の財務
④開発型とコストダウン型経営の財務
という4点に絞って財務講座を設定します。
この上で資本政策、資金調達、M&Aなどの準備をして講義を行います。
『財務を丸ごと覚えなさい』といった非効率的で経営への財務の知識の活かし方が分かりにくい、財務論は行いません。4.財務論の品質保証のためにシステムができているものとできていないものがあります。
できていないシステムを開発します。
資源依存型経営戦略論の吟味1.資源依存型経営戦略理論の整理資源依存型経営戦略理論とひとまとめにしていますが、現実には
①センゲ、シャイン、野中郁次郎などの『学習する組織』
②ハメル&プラハラッドの『コア・コンピタンス経営』
③コリンズらの『ビジョナリー・カンパニー』
④自社の資源を生かしたエマージェンシー戦略
などがあります。
これらを解説し理解してもらう必要があります。
また、自社にとってどの経営戦略形成法がマッチングしているのかを学習してもらう必要があります。2.服部式経営戦略形成法資源依存型の経営戦略形成は、コース全体を通じて行なっていくことになっています。
それを最後に発表していただきます。
資源依存型経営戦略と称していますが、現実には服部式経営戦略形成になっており、
システムには、
①競争戦略理論からの市場分析
②ビジョナリー・カンパニー系の理論からの先見的問題把握
③学習する組織理論からの暗黙知の発見とそれを戦略に活かす
④ミドル・アップダウン・マネジメントを活用した業種・業界、市場分析
⑤コア・コンピタンス理論からの戦略形成
⑥ミッションからの問題点摘発
などが盛り込まれています。
以上の分析は講座内で多くの時間を設定して学習していますが、
講座間の時間を活用して受講生にやってもらうことがむしろ基本となります。3.他人が気付かないことに気付くここで挙げるには適切な事例でないかもしれませんが、
技術者からの『適切な報酬請求の訴訟』が行なわれています。
先日も『15000円しかもらっていない。8億円強が適切な報酬である』と訴訟が行なわれています。
何を言いたいのかというと『技術者は他人の気付いていないことに気付いたから新発明につながったのだ』ということです。
戦略は『気付いていないことは、気付いていないのだから戦略になりようがない』というのが真実です。4.戦略形成の方法『戦略形成システム』は基本的に『縦項目×横項目のマトリクス』で設計されており、
システムに対応する限りアイデアが湧出するということになっています。
また、経営者・経営幹部、経営管理者にとって仕事ができるということが『他人の気付かないことに気付く』ということであるということを自覚してもらいたいということです。
戦略形成講座は
①講義時間内に講師の指示に基づいて行う
②時には、グループワークで気付き力を養成する
③講座間の時間を活用して分析を行っていただく
という設定になります。
分析型経営戦略論の吟味1.ポーターの競争戦略理論マイケル・Ｅ．ポーターの競争戦略論は非常に分かりやすいものです。
その分析のプロセスは
①『業種・業界の敵対関係』
②『買い手の交渉力』
③『売り手の交渉力』
④『新規参入の脅威』
⑤『代替製品の脅威』
という5つの要素（5フォース）の分析が必要なことから、分析を通じて環境・市場に対して強くなれるという特徴を持っています。
ポーターの5フォースだけでは経営戦略形成が不安なことから
⑥『市場の変化』という6番目の要素
⑦パンカジュ・ゲマワットが提言する『関係業者の協力』という７番目の要素
を入れて戦略形成を行なっていきます。
これはグループワークで早い時期に行ない、グループでの協力関係を作り、
人間関係の育成にも資するようにしていくべきだと考えています。
ポーターの競争戦略論からの戦略形成はそれほど時間がかかりません。
経験則ではグループワークでは6時間程度で一応の分析が可能です。
競争戦略理論からの戦略形成によって、ともかく一つ戦略を形成したという小さな成功体験を持つことが自信につながっていくことになります。
ここでの講義は
①経営戦略論小史
②競争戦略論
③分析型経営戦略論
④エマージェンシー戦略
⑤分析型経営戦略論からの戦略形成
という流れになると思います。2.ポーター以外の戦略論ポーターの理論以外にもジェイ.B.バーニーの理論、ウォートンスクールのダイナミック競争戦略論などがあります。
これらの理論を後の勉強とするか、ここで挿入するかは進行と習得のスピードに依ります。
準備は2段、3段構えで行いますが、現実には受講生の習得度に合わせて講義を進行させることが重要なのです。
受講者の習得度の中位くらいに焦点を当てて、講座を進行させていることは確かな事実です。
中位以上の習得度の受講者には、参考文献、ケースなどを提示し、かつ若干の理論の紹介を行ない、独自の学習をお奨めしています。
また、中位以下の習得度の受講者には、講師がマン・ツー・マンで付き、学習を促進するという形を採用しています。3.習得度と能力の関係以前、製造業のＹ社のＳ氏に『経営塾』で『ケーススタディ』を担当していただきました。
彼はしたたかでケーススタディに参加しているメンバーを自社の現状に引きずり込み、
日頃から困っている問題をケースの設問としていっていたのです。
実にちゃっかりしています。
問題はここからです。
帰社後、Ｓ氏は経理、品質管理、営業などのメンバーを集めて『ケース学習会』を社内で開催しました。
講座の習得度は、学力と関係があります。
しかし、問題は実行力です。実行力があれば、理論の適用、応用ができるのです。
ある意味、自分だけが賢くなることができます。
ところが、Ｓ氏は組織を賢くしようと行動しているのです。
すると、習得度が向上することになります。
『発揮して初めて習得されたのだ』という考え方が正しく、それをＳ氏から学びました。
ソリューション論の吟味1.狭義のソリューション論経営者、経営幹部には、一定のソリューション能力の保有が求められます。
ソリューション論には、広義と狭義の二つがあります。
経営戦略、ドメイン、ミッション・スティツメント、ビジョン、中期経営計画、組織改革、商品開発、ブランド戦略、業態開発、キャッシュフロー、資金調達などには《解》が必要とされます。
これは大きな課題であり、『広義のソリューション』になります。
狭義のソリューションは、主として定常業務上で発生する品質不良、クレーム、在庫過多、○○商品の売上不振、新規開拓がうまくいかないといった問題です。
広義、狭義を問わず、社員や部下に『ヤレ』という指示を出すだけでは問題は解決できません。
社員、部下と一緒に行動し、共に解決策を考えていくことが求められています。
その解決の切り口を社員、部下に教示することが上に立つ人には求められているのです。
ソリューション論では『狭義の問題解決という形でのソリューション論』を挿入し、
現場に発生する問題とその解決法という形で、もう一度リーダー、管理職レベルの能力の有無の再確認とその養成を行います。(現実には極めてソリューション力が弱い)
ソリューション論の講座は
①社内にある問題点を挙げる
②要因系の課題と創造系の課題に分ける
③IE
④QC
⑤リエンジニアリング
⑥ベンチマーキング
⑦コンセプトメイク
などの解決方法を対応させます。
そして、その上で実際に解決してみるという講座を想定しています。
実は、現場での実力というものは『ソリューション力』がもたらしているのであり、
この実力がどの程度のものであるのかという確認とソリューション力の補強を行なっておく必要があると思われるのです。2.要因系の課題解決法経営者、経営幹部は現場にある問題、例えば、
①新規開拓
②クリエイト(既存得意先に未納商品を販売すること)
③製品不良
④資材、商品の在庫コントロール
⑤伝票の刷新
などを直接行なうことはありません。
しかし、問題解決の方法は知っておくべきです。
それは自身が直面する問題解決にも役立つからです。
また、『どうするのだ』ということは後回しにして、『なぜなのだ』という発想をすることが経営者、経営幹部には求められています。
こうすることによって、初めて問題は解決されていくのです。
なぜなら、原因があるのに原因をつかまずに立てた対策はトンチンカンなものなるからです。
この『要因系の課題解決講座』は（２）のソリューション講座に取り込んで実施します。
このソリューション講座は、戦略プロフェッショナルコースの一段下の『管理者コース』の主要講座になるからです。3.創造系の課題解決法創造系の課題とは、原因のない課題を扱うことになります。
原因のない課題とは、
①経営戦略、事業部戦略
②ドメイン
③中期経営計画
④ミッション・スティツメント(経営理念)の制定
⑤商品開発
⑥ブランド戦略
などが該当します。
これらの課題について、『戦略プロフェッショナルコース』の全体を通じて習得していただくことになります。4.品質保証のためにソリューション論講座の品質保証のためには
①ケース
②IE、QCなどのシステム
③テキスト
などが必要とされます。
リーダーシップ論の吟味1.各講義の必要性の吟味各講義の必要性を吟味し、その軽重をはかりながら、どの程度カリキュラムに盛り込むのかという課題に対応する必要があります。2.リーダーシップ論の必要性先にも述べましたが、日本ではリーダーシップ論が発展していないという実情があります。
リーダーシップ論を研究している学者が少なく、大学、社会人大学院☆でもリーダーシップ論の講座がようやくできつつあるという状態です。
大学の教授志望の方は論文を書いておくことが大切です。あるいは本でもかまいせん。
基本的に大学は教授を公募で採用しており、
『リーダーシップ論』、『営業論』、『商品開発論』、『経営改革論』、『問題解決論・ソリューション論』などは今後、経営・商学部で陽の目を見る『講座』であると考えています。
さて、本題に入りますが
①社員や部下に、行動と思考の方向を示す
②優れた《解》に到達する
③決まったことを実行し、実現する
④高いモチベーションを社員、部下に与える
⑤やり遂げる意欲を持たせる
といったことを実現するためには、リーダーシップが必要とされます。
『その人がいかなる人であるかは、2～3週間、その人の下で働いたら直ちに分かる』という意味のことをドラッカーは言っています。
信頼されるリーダーであることが最低限の条件となります。
さらに、自己を客観的に見ることができ、企業改革、ビジネス(業務)改革、組織改革などのために現在の自己の能力水準、意識などを前提とせずに自己改革を行ないつつ改革に立ち向かう人が、リーダーシップのある人という認識に立ちます。
このことから、リーダーシップ講座は
①リーダーシップを中心とした『能力・性格テスト』を受ける
②『リーダーの自己像の把握』を行なう・・・・・・・・・・自己像把握表
③自身のリーダーシップのあり方を検討し、構築する・・・・自己改革表
④リーダーシップ講義の実施・・・・・・・・・・・・・・・テキスト
⑤コーチング・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・マン・ツー・マン
という講座にしていきます。
多分、コンパクトでかなり水準の高い『リーダーシップ論』になると思います。
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☆ MBAには少なくとも2種類があります。一つは元々優秀な人材がより優秀な人材となるMBA(アメリカの上位30校)。二つ目はGMATの点があまり出なかった人が自己の可能性を伸ばそうとするMBA(ベスト50位以下のMBA)。このような表現にとどめていますが、現実に大きく伸びる人がおります。日本の社会人大学院は単位が少なくとも70単位以上でないと楽に修了ができてしまうことから鍛錬度が低くMBAとは呼べないと思います。
『別勉』(サブ講義)の実施小売業だけ別に勉強している理由『戦略プロフェッショナルコース』の開催中に小売業と飲食業の受講生の方だけ、別にお集まりいただいて講義をしています。
このことは戦略プロフェッショナルコースを受講された方は皆さんご存知です。
『何をやっているのだろう』と思っておられる受講生もいらっしゃるかもしれません。それは、別途『小売業としての固有の経営技術』の水準を確認しつつ、必要で基本的なことを教授しているのです。小売企業の経営は経営戦略とは別に以下の項目・課題について、
しっかりと業務確立が行なわれているか否かが問われています。
つまり、『業態と店舗運営の優劣ですでに売上高や利益の水準が決定されている』という事情があるのです。小売企業が経営戦略以前の問題として、以下の課題に対応しているかが問われています。
①オペレーション関連
②在庫コントロール
③価格政策
④カテゴリー編成
⑤品群設計
⑥週間販売計画
⑦春夏秋冬型の棚割り
⑧売場基本レイアウトの作成
⑨月次決算
⑩顧客育成・維持管理
⑪単品管理
⑫組織
逆に言いますと、以上のような問題があるのに
・新商品の導入
・パートの能力開発
・季節感の演出
・月間重点商品の販売
といった販売促進系の戦略を掲げても業績は向上するどころか、
ドンドン悪化していくことになるのです。
まずは、『小売業経営の基本を踏まえ、短期間に社会に通用する小売企業へと変化・変身してもらうこと』が重要なのです。幸いにも服部の専門分野が広いことから、小売業の受講者には『別勉』でフォローを行ない、
小売業経営の基本を踏まえた経営改革と我が社の経営戦略という2段階で連続した改革を行なってもらうというコースになっているのです。
この小売業講座では
①業態論
②組織論
③品群設計
④オペレーション
⑤週間販売計画
⑥小売業の基本算式
などの講義を行なっています。
そこから『経営の基本の習得』を行なっていただき、戦略以前にここを改革していただくという流れにしています。
経営戦略と言いましても、メーカー、卸、小売、サービス業を『ヒャッパヒトカラゲ』というわけにはいかないのです。
この小売業改革講座は、他の受講者に迷惑をおかけすることがないように個人ワークの時間を利用して行なっています。
正しい講義の進め方1.遅れている人をどうするかコース＝講座の中に講義があります。
以下の項目はすべて『講義』であり、講義の組み合わせが『カリキュラム』になります。
『戦略プロフェッショナルコース』に必要な『講義』を選定し、それに講座として必要とされる時間設定を行ない、バランスを取りながらカリキュラムへと仕立て上げていく必要があります。
ただし、講義を通じて受講生個々人の習得度を確認しています。
単に滞りなく講義を進めていけばよいというわけではないのです。全体の習得度が低い場合は、時間を追加して習得してもらう必要があります。
実は全体の習得度に合わせてフレキシブルに時間調整をしているという背景があり、
カチカチに時間を決めていないのです(決めてはいけないのです)。
講師間の連絡は、ワークの遅れているのは誰か、ワークの内容は分かってやっているのか、分からずにやっているのかといったことを確認しているのです。
何人かの受講生の習得が遅れている場合は、講師がその人の横につき個別に学習の促進をはかっています。
また、講義間の時間を活用して追いつくようにしてもらっています。
講座の品質保証とも関係してくるのですが、
時間通りに講義を進めるのが正しい方法ではないのです。
正しい方法とは、習得度を確認しつつ講義を進めるということなのです。
大学、MBAあるいは講演などは、習得度が低いといったことを考慮することなく、
講義を進めることができます。
なぜなら、試験を行ない習得度そのものを評価するということが目的になっているからです。2.習得度を最優先しかし、『戦略プロフェッショナルコース』では、受講生全員の習得度を高めることがコース運営にとって最も重要な課題なのです。
これは企業内教育にも言えることです。
実は、服部が講義中に急にレクチャーをしたりしているのは、習得度の低いところを必死で説明して理解を促進しようとしていることが多いのです。
それが余計に事態を混乱させている節があり、服部が最も反省しなければならない点になっているのです。
ここで服部が『すみません』と言ったとしましょう。
『すみませんというのは、謝罪であって反省ではない。反省とは、うまくいかなかった原因をつかみ、その原因に恒久措置をとることであると言ったのはあんたやで・・・』とMさんからお叱りが飛んできそうです。
コースの品質保証最も重要な課題として、コース＝講座の品質保証という問題があります。品質保証とは
①能力化・・・どれだけ身につけられるか
②有効性・・・有用な講義であるか
③マッチング・・・自社で使えるか
④将来性・寿命・・・すぐに役にたたなくなるというこはないか、将来にわたっても使用できるものか
といったことをどれだけできるかということです。
これは人間としての『知的誠実性』に賭けて、しっかりと行う必要があると考えています。私はかつて、あるベンチャー企業を支援していました。
このベンチャー企業の経営戦略について講演中に良い事例として喋ったことがありました。
講演後の質疑応答で、『先生は、○○○○○○○を支援しているのか？ここの社長は、元○○○の経営コンサルタントをしていた。それはひどい経営コンサルテーションであり、やらずぼったくりであった。先生も同じ穴の狢(むじな)なのか』と言われたことがあります。
それから、私はぴたっとこのベンチャー企業の支援から手を引きました。
それは前職での仕事振りがこのような批判を惹き起こしており、ベンチャー企業経営がうまくいくはずがないと感じたからです。
このベンチャー企業は、立ち上げ初期の頃は優れた経営をしていました。
現在は、元々のビジネスシードが枯渇し、実質的にはビジネスモデルが破綻しています。
資金を振り回して投資し、投資した金額をそっくり自社にシステムなどで発注してもらう。
つまり、自社の資金を使いそれを還流させて売上を作るという危険な経営を行なっています。
経営コンサルタントは『やらずぼったくり』をしてはいけません。
知的誠実性を確立することが、経営コンサルタントの良心であるという原点を忘れないようにと自分に言い聞かせています。『戦略プロフェッショナルコース』の品質保証は
①講義中にケース、シミュレーション、自己評価表などで可能な限り身につくようにしていく
②コース修了後も十分に身についていない分野に対する学習ができるようにシステムでシミュレーションを行ない、ケースで学ぶようにしていく
③企業内で引き続き、繰り返し、戦略形成、予算編成などを作りこんでいただき、それが徐々に効果を発揮してくる
という形で品質保証をしようとしています。また、学びの多様化をはかり
①ケース
②システム
③テキスト
などを整備しています。
例えば、システムやケースは講座修了後もそのまま企業内で使用していただくことが可能です。今年度からは、講座の品質保証を一歩進めるために
④学習する組織に必要な『ナレッジライブラリィ』
を作成していこうと考えています。問題は最も身につかないはずのレクチャーです。
できるだけ、服部のレクチャーを減らしています。
ところが、減らし過ぎたためか、服部に対して『もっと喋れ』というニーズがありました。
皆さんもご存知のように私の講義は『出たとこ勝負のしっちゃかめっちゃか講義』になっています。
講義のタイトルをキチンと踏まえ、意識して喋っているのですがいつの間にか外れていくのです。
それが2段階、3段階と外れに外れてしまいますと、自分でも今なぜこのような話をしているのか、
どこで外れたのか、外れたところに戻らなければならないと焦っているのですが、悲しいかな、2段も3段も外れているので戻りきれないのです。
服部のレクチャーは適度に配置し、講座の邪魔にならないように配慮していきます。コースの品質保証を再度整理しますと
①システム・・・戦略形成、予算編成、ビジネスプラン、経営に貢献する営業部門の財務、経営に貢献する製造部門の財務、マネジメントスタイルなど
②ケース・・・利益重視、投資すべきか否か、営業など新ケース多数
③テキスト・・・毎月、必ず
④ナレッジライブラリィ・・・新しい提案
という形で行なっていきたいと考えています。Tさんが『経営コンサルテーションの品質保証を心がけているのは評価できる』と言ってくださっています。
Mさん、Kさんの会社などは、何度も経営コンサルタントにだまされておられ『もう、経営コンサルタントは懲り懲りです』と言われています。
何としてもコースの品質保証を行ないたいのですが、本当に難しいものです。
それでもシステム、ケース、テキスト、ナレッジライブラリィで幾分かは品質保証ができているのではないかと考えています。
レクチャーばかりでは、『やらずぼったくり』になってしまいます。
シラバス策定以前のコンセプトづくり1.受講後のあるべき人材像＝到達の期待水準最初に『受講後のあるべき人材像＝到達の期待水準』を明確にすることから始める必要があります。
このような人材になってもらいたい、ここまでは到達して欲しいという期待水準を明らかにします。『戦略プロフェッショナルコース受講後のあるべき人材像＝到達期待水準』①事態・問題から逃げない・正面から立ち向かう
②ソリューション＝問題解決の基本を知っている
③自身のマネジメントスタイルを理解しており、強みを生かし、弱みを意味のないものとしている
④経営戦略、事業部戦略を形成できる
⑤戦略を分配し、その実現を促進できる
⑥戦略の大きさを把握しており、予算編成ができる
⑦予算の達成＝業績の向上を行なうことができる
⑧ビジョンに向けて戦略を連鎖させビジョンを意識して行動をしており、長期的視点を有している
⑨ケーススタディ、システム、ナレッジライブラリィなどを活用し、学習する組織を育成している
⑩何が重要かが分かり重点志向をしている
⑪要因系の課題に対しては、徹底して原因をつかむ思考をしている
⑫創造系の課題に対しては、アイデアの結集→アイデアの棚卸→《解》という発想を繰り返している
⑬人を公平に見ることができ、能力開発に協力している
⑭経営者、部下から見て信頼できる
⑮マーケティング、マーチャンダイジングについて一定の知識があり、市場から学ぼうとしている
⑯力を尽さずして屈することを拒む
⑯経営に貢献する営業、製造という視点から財務分析ができる
このような人材像を描き、かつそれを到達の期待水準として明確に設定し、
それを実現するコース設計を行なっていくことが求められているのです。2.受講対象者1.と順序が逆かもしれませんが、受講対象者を明確にします。
受講対象者は
①経営者
②経営幹部(部長、取締役、支店長、工場長、常務、専務など)
③経営幹部候補者(上級課長、次長、所長、スーパーバイザー、部門長など)
④年齢、役職に関わらず、経営企画室スタッフ
⑤後継者
などが該当します。3.受講資格受講資格は
①上記のどれかに該当する
②パソコンの操作ができる(エクセル、ワードなどが使用できる)
③懇親会に必ず参加し、受講生とのコミュニケーションを重んじる
④欠席をした場合、講座事務局の指示に従い必要な学習を自宅で行なう
⑤真面目に学習する
といったところです。4.受講生同士のコミュニケーションの重視特に講座修了後の『人的ネットワークの構築』を重んじており、
毎月懇親会を開催し人間関係の育成とコミュニケーションを通じた学習の反復を行ないます。
これは3000円程度の出費となりますが、この懇親会が大きな意味をもっています。
懇親会に参加することが、受講資格になっています。
懇親会は
①キムチ鍋、すき焼き、てっちりなど
②時には天神橋５丁目、ミナミの居酒屋
などにも出向きます。
また、食材や調味料は先輩の会社からご支援をいただきます
楽しく真剣に、かつ励ましあって学ぶということを基本においています。5.カリキュラム候補上記の人材像＝到達水準を実現するためには、
少なくとも以下の講義によってコースを設計する必要があります。
①リーダーシップ論
②ソリューション論
③分析型経営戦略論
④資源依存型経営戦略論
⑤要因系の課題解決法
⑥創造系の課題解決法
⑦学習する組織論
⑧ビジョナリー・カンパニー論
⑨経営に貢献する営業部門の財務
⑩経営に貢献する製造部門の財務
⑪プロフィットセンターと小集団経営財務論
⑫マネジメントスタイル論
⑬ナレッジライブラリィづくり
⑭戦略と予算
⑮学びの多様化、学習の場の設定
⑮技術、製品、市場論
⑯企業のオペレーション
⑰経営理念・ミッション・スティツメント論
以上が、シラバス策定以前のコンセプトづくりになります。
大きな講座の設計はシラバスをはみだしてしまう1.講座の設計は1人のプロが行なう『戦略プロフェッショナルコース』は相当大きな講座です。
大学の講座は16日×90分＝24時間で2単位となっています。
『戦略プロフェッショナルコース』は18日間×6時間＝108時間にもなります。
単位に直しますと『9単位』に相当します。
つまり、4.5科目を受講したことになり、相当大掛かりなものになっています。
実は、講座が大きくなればなるほど1人の人間が講座を設計すべきなのです。
何人もが集まって講座を設計すると、次のような不都合が発生しがちであるからです。
①講師が自分の担当する『講義』の比重を高めようとする
②講師が講義の中で自分が得意とする『分野・領域』を拡大して講義をしようとする
③講師が自分の得意な『分野・領域』を主張すると、コース全体の目的・意義とは関係のない講座が紛れ込む
④多くの講師がレクチャー主体であり、コースの品質保証のための基準が統一されにくい
⑤学習の多様化に対応したケース、システムを保有していない講師は、コースの品質保証の阻害要因となる
これらのことから、『コース=講座設計』は広い分野に精通したプロが適切・的確な講義配分を1人で行ない、品質保証のためのケース、テキスト、システムなどを保有する、優れた講師を選定し、準備を行なうように指示することが重要なのです。
そのため、『戦略プロフェッショナルコース』については、
毎年私が１人で講座の再検討、再設計を行なっています。
もちろん、事前に多くの意見を聴いています。
第5期に向けての戦略プロフェッショナルコースに関する改革点は以下の通りです。2.戦略プロフェッショナルコースの改革点①財務一般ではなく、『経営に貢献する営業部門の財務』、『経営に貢献する製造部門の財務』という形でより具体的に学ぶ・・・システム開発が必要
②リーダーシップ論が日本の大学にはほとんどない。アメリカのMBAではすべてコースとして設定されている。また、戦略確立後の実現プロセスは、リーダーシップ論の領域に入ってくる。このため、リーダーシップ論を講義として設定する・・・テキストの開発が必要
③リーダーシップ論は西台泉先生に入っていただき、『能力・性格テスト』を行う。そこから自己のリーダーシップ類型を考えていただく・・・マネジメントスタイル表へのまとめが必要
④西台先生にはコーチングまでやっていただく・・・コーチング商品としての確立が必要となってくる
⑤『学習する組織』を日本の中小企業は、どうすればモノにすることができるのか
⑥『学習する組織』の雛形(指導事例)を早急に作ろう
⑦『学習する組織』に関する論文を書きテキストを作ろう
⑧『ナレッジライブラリィ』の雛形を示す必要がある
⑨ケーススタディを行なう必要があるがケースが大き過ぎた。小さなケースをもっと開発しておこう
⑩『経営戦略の策定法』は幾通りもある。簡便なポジショニング的経営戦略形成法を別個に早い内に実習して、経営戦略について自信をもってもらうべきではないか？
⑪依然として、経営理念について錯誤があるが、『ミッション・スティツメント』を確立して経営理念に対する錯誤をなくすべきではないか？
⑫成果物として
・『ポジショニング的経営戦略』
・『ミッション・スティツメント』
・『マネジメントスタイル表』
・『ビジョン』
・『ドメイン』
・『中期経営戦略・計画』
・『経営に貢献する営業部門の財務』
・『経営に貢献する製造部門の財務』
・『自社に持ち帰ることができるケーススタディ用のケース』
などを明確にする
⑭事態を打開し、部下・社員に問題解決の方向を与えられる『ソリューション』の講義を盛り込むべきである3.第5期の戦略プロフェッショナルコースの講座このような改革点を挙げて、第5期『戦略プロフェッショナルコース』の講座設計を始めようとしています。
そして、講座設計で服部は苦しんでいます。
服部はやんちゃぼうずが、そのまま歳をとった典型的な男です。
ブロークン関西弁でハチャメチャ講義をしていますが、ただ1点『知的誠実性』を尊重しています。
このため、裏で必要な分野の論文を読み、最先端の理論を踏まえ現実適用をはかっています。
皆さんは、服部が遊んでいるように思われるかもしれませんが、
優れたコース設計のために私なりにいや、人並みに悶々と悩んでいるのです。
それでは、『戦略プロフェッショナルコース第5期のカリキュラム』を以下の号から展開していきます。
皆さんも自社の能力開発制度を開発するために必要なプロセスであり、共にお考え下さい。
また、忌憚のないご意見をお寄せ下さい。
先日、『戦略プロフェッショナルコース』に5名を派遣された会社の社長とお会いする機会がありました。
その時に(戦略プロフェッショナルコースを中小企業大学校関西校がやめており)、『これからは、先生のところにわが社の能力開発でお世話になります』という意味のことを言われました。
その時、私は『これは頑張らなければならない。ご期待に沿えるように、良いコース設計をしなければならない』と強く感じました。
これを激励の言葉として捉え、ガンバッテ、コース設計を行います。
シラバス(講座設計書)英語で『講座』は『コース』、講義は『レクチャー』といわれています。
そして、大学には講座を設計するために『シラバス』というものがあります。
その雛形を示しますと、以下の通りです。
この雛形は、私が立命館大学・経営学部の教授をしていた時に実際に学生に示していたものですが、
それ以後、私も進化しているので、恥を忍んで参考に供します。
『シラバス』を引き合いに出して何を言いたいのかといいますと、民間企業が社内で社員向けに能力開発講座を開催するときのカリキュラム設計に役立つということです。
シラバスの内容は、科目、教員(講師)、授業目的、共同研究、課題、教材、評価、スケジュール(カリキュラムの提示)、その他という項目で設計されています。
これらの項目以外に
①『受講に際する個人負担』
②『受講日の処理(有給休暇・業務上問等)』
③『受講後のフォロー』
④『提出物(レポート等)』
⑤『ナレッジライブラリィへの搭載』
⑥『受講対象者』
⑦『事務局・連絡先』
といった項目を各企業が創意工夫して付加すれば、
企業独自のシラバスが出来上がることになるのです。
まず、『シラバス』というものの存在を知っていただき、それを企業独自に確立するということをお奨めします。(講座の設計はそうは単純ではないことから、口で伝えることができるなどということは考えない方がよいと思います)
シラバスは以下の表をコピーし、私の文章を削除してください。
その上で、上記の①～⑦の項目にさらに何かないかをお考えいただき、企業独自に設定していただくと、自社オリジナルのシラバスができ上がります。
講座の設計は、開催しようとしている講座について一応の専門知識が必要とされます。
また、受講対象者の現実の能力水準、受講を通じて到達して欲しい期待水準を設定するなどの措置が必要であり、そうは単純なものではありません。シラバス雛形1．科目ビジネスソリューション1（経営診断）
ビジネスソリューション2（戦略立案）
ビジネスソリューション3（課題提示）2．教員服部吉伸教授（ｅメール：○○△□@△■●）
ほとんど研究室にいないため、連絡・質問等はすべてメールで行なって下さい。3．授業目的『経営診断』
①経営診断とは、『客観的』な分析に基づく、企業経営の病状、その程度を、判定することである
②この分析のために、『経営診断システム』を用いる
③経営診断システムは、製品、組織、マーケット、ビジョン、ミッション、経営戦略、競争の程度、考慮すべき法令、財務状態などに及ぶ
④分析は効果的・効率的に行われる必要があることから、オリジナルに開発されたツールを用いる。
⑤事例研究として、プレゼンテーションを行い、討議を実施する
⑥分析は３～４名のパートを編成する
⑦パート内の役割分担を明確にし、外資系経営コンサルタント企業が実際に戦略提案を行なう場合の組織運営法を採用する
『戦略立案』
①病状と、その程度の判定を行なう
②経営戦略という名のもとに改革代替案を確立する
③改革代替案の確立についても、『戦略確立システム』というビジネスツールを用いる
④相当なブレインワークが必要とされ、頭脳の訓練につながる
⑤シミュレーションであるが、取り上げた業種・業界、産業については非常に強くなるという副産物がある
⑥プレゼンテーションと討議を実施する
『課題提示』（実現・実行のシミュレーション）
①実践的観点から課題の実現・実行法を確立する
②実現法、実行法について、社内をどう動かすかについて議論する
③全体最適と部分最適との調整
④どのような人材に実現・実行を担当させるべきかについて議論する
⑤目標と目標数値の持ち方について議論する
⑥戦略分配システム、プロセス管理システムを使用する4．出席①『知っている、分かっているはつもりであって能力でない。今、現実にできているレベルが能力である』という視点に立った講座である。
②講義に出ないとこなせない、できないということになる5．共同研究①パート編成を行なう
②取り上げる企業を決定する
③経営コンサルタント企業のプロジェクト編成と同様の組織運営を行なう6．課題①ビジネスツールを自由自在に使用し、将来にわたって使用できるようになる
②経営診断能力の培養
③戦略確立能力の培養
④戦略実現能力の培養
⑤戦略と業績との因果関係の把握
⑥組織に対する説得能力の培養7．教材 (2,500円程度)①『経営診断システム』・・・FDで提供
②服部吉伸著『入門 MBAへの経営戦略』に添付されているCD-ROMの使用
③『戦略分配及び進捗管理表』・・・FDで提供
④CD-ROM、FDに搭載されたシステムを用いる
⑤パソコン必携
⑥知的生産性の向上も追及する8．成績評価パートであり、個人の自己評価表を作成する
・パート内で果たした役割の程度…40％
・経営診断のできばえ…20％
・経営戦略のできばえ…20％
・実現・実行計画のできばえ…20％9．スケジュール第1回
・コースの説明
・事情聴取とパート編成
・経営診断とは
第2．3回
・経営診断のブレインワーク
第4．5回
・病状とその程度の判定
・プレゼンテーションと議論
第6．7回
・経営戦略のブレインワーク
第8．9回
・経営戦略の策定
・経営戦略のプレゼンテーションと議論
第10．11回
・戦略実現・実行の計画の確立
第12．13回
・戦略実現・実行の計画の確立
・戦略実現・実行のプレゼンテーションと議論
第14．15回
・全体の一貫としてプレゼンテーション
・反省
・その他レクチャー
☆非常に厳しいブレインワークを強いられることになる
☆いわば、戦略系の経営コンサルタントが行なっていることを短期日で実行しようという講座であり、経営者、経営幹部になるための必須講座である10．その他自社を対象に取り上げることもＯＫである。この場合は一人のブレインワークになるということと、情報の公開が前提になるということを承知しておいてもらいたい。
人はなぜ、ラスベガスに来るのでしょうか？
それは、非日常があり、ゆっくりと時間が流れ、家族、夫婦で楽しむことができ、安価であり、安全であり、射幸心をくすぐられ、買い物ができ、おいしいものが食べられ…というように特徴をポンポンと挙げることができます。
まず、安全であることが挙げられます。
ラスベガスでは、少なくともストリップ通りで危険な目に合うことはありません。
ヒスパニック系の人達の一部が、女性を世話するチラシを撒いていますが、
語りかけることが禁止されており、ただチラシを手渡すだけです。
一度、ホテルの宿泊棟で女性から声をかけられたことがありますが、ガードマンが直ちに排除していました。
全館くまなくビデオパトロールをしており、まず安全は確保されています。
非日常性の一番目に挙げられるものは、ホテルのショーです。
ベラジオのオー、シーザースパレスのセリーヌ・ディオンのショーなどが有名です。
オーは110ドル、セリーヌ・ディオンにいたっては245ドルもするショーです。
かつて、ニューヨーク・ニューヨークがタップダンス、MGMがスケールの大きなショーを開催して人気を博していましたが、現在は出し物を変えています。
各ホテルともショーを行なっていますが、人気が偏るのはいわば当然であるかもしれません。
続いて、ショッピングがあります。
世界のあらゆるブランドがラスベガスにあります。また、アウトレットもあります。
百貨店が7つも入っているモールはラスベガスにしかありません。
グレードが高く、スケールが違います。
これも、ラスベガスの非日常性の一部を構成しています。
それから、各ホテルともエステ、ネイルなどに力を入れています。
旦那はカジノ、奥さんは肌の手入れなどという楽しみ方もできます。
食事は安価です。
パリスやベラジオのバイキングに行くと、日本人の3倍くらい食べるのではないかと思うほどの量をアメリカ人は取っています。十分に満足させられるものがあります。
しかし舌の肥えた日本人からすると、もっと専門性の高いレストランがあってもよいのではと思われます。
隠れた魅力であるかもしれませんが、煙草を吸えるということもあります。
ヘビースモーカーは、ラスベガスでは心置きなくタバコが吸えるのです。
特にカジノはスモーキングフリーになっています。
他には個性を競うように建っているホテル全体がかもし出す雰囲気がすでに非日常です。
カジノではあらゆる種類の賭博があります。
ルーレット、キノ、競馬、野球、バスケット、カードなどです。
自分の好きなものを楽しんだらよいのです。
旅行を安価にあげようと思えば、ホテルのプールで遊べばよいのです。
ニューヨーク・ニューヨーク、MGM、タワーには、遊園地と同様の機能があります。
子供も大人も楽しめるようになっています。
それから目立ちませんが、多くの展示会、イベントがラスベガスで開催されています。
また、K１がラスベガスで開催されているようにスポーツイベントもラスベガスで開催できます。
これもラスベガスの集客の構造の一部を形成しているのです。
ラスベガスに人が来るのは
・非日常がある
・安価である
・家族、恋人同士、夫婦などのそれぞれが楽しめる
・買い物ができる
・すばらしいショーがある
・世界のグルメがある
・安全である
・タバコが吸える
・ホテルライフが楽しめる
・ゴルフができる
・グランドキャニオンに行ける
・あらゆる種類の賭博ができる
・隔絶したエリアにある
といったあたりに理由があると思われます。
分析が鋭くないですね…
これでは感想の域を出ていないと思います。
ご容赦下さい。